DOKUMEN RPJMD SEBAGAI PENENTU AWAL KINERJA PEMERINTAH DAERAH


PERSPEKTIF KOHERENSI DOKUMEN-DOKUMEN PERENCANAAN PUSAT DAN DAERAH

oleh: Suyuti Marzuki
Alumni Balanced Scorecard Institute of Washington DC 2015 (Advanced BSC for government Certificate)


A. KETERKAITAN DENGAN KINERJA PEMERINTAH
Kinerja atau lengkapnya Pengukuran kinerja jika merujuk pada sumber utama (Performance Measurement) adalah merupakan sebuah proses panjang dalam mengumpulkan, menganalisis, dan / atau melaporkan informasi mengenai kinerja individu, kelompok, organisasi, sistem atau komponen (Performance measurement is the process of collecting, analyzing and/or reporting information regarding the performance of an individual, group, organization, system or component. Hampir seluruh pengertian kinerja (Performance) definisikan cenderung didasarkan pada asumsi dan alasan mendasar sebagai konstruk utama mengapa pengukuran kinerja harus dilakukan.

Moullin (2002) mendefinisikan istilah ini dengan fokus organisasi yang berwawasan ke depan yaitu sebagai proses mengevaluasi seberapa baik organisasi dikelola dan nilai yang mereka berikan untuk pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Di dalam teori balanced scorecard, konstruk ini mendapat perhatian serius dan dijadikan sebagai perspektif utama, yaitu perspektif Costumer  dan perspektif  Stakeholder serta untuk mencapai kedua perspektif ini dengan membangun dan mengelola secara efektif atas  perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran (Learn and growth) dalam mendukung seluruh prsose bisnis pada perspektif Internal/Internal Perspective (Kaplan, 1993).

Neely, dkk (2002),  lebih lebar memberikan pengertian pengukuran kinerja dengan memasukkan unsur kinerja masa lalu (sebelum tahun berjalan) sehingga sifatnya lebih retrospektif yang lebih operasional dimana proses mengukur efisiensi dan efektivitas tindakan masa lalu ( use a more operational retrospective focus “the process of quantifying the efficiency and effectiveness of past actions). Demikian pula Kepala kantor Informasi  US (2007), mendefinisikan pengukuran kinerja dengan fokus yang lebih evaluatif dan jangkauan lebih luas yaitu Pengukuran kinerja meliputi variabel program, investasi, dan akuisisi mencapai hasil yang ditargetkan (Performance measurement estimates the parameters under which programs, investments, and acquisitions are reaching the targeted result).

Di negara-negara maju terutama negara welfare state, kinerja hanya dikenal dalam kerangka teori acountability (Partridge & Hott, 1970) dan performance management (Grizzle & Pettijohn, 2002), dimana konstuk utamanya adalah Reform Bureaucracy, sehingga tidak dikenal istilah SAKIP sebagaimana di Indoensia (suyuti, 2013). Adapun di Indonesia kinerja pemerintah secara keseluruhan dievaluasi dan dinilai oleh Kementerian PAN & RB. Dari hasil avaluasi bertahun-tahun hingga saat,  dilaporkan bahwa kinerja pemerintah terutama pemerintah daerah nilai akuntabilitas kinerjanya masih sangat rendah, ditandai dengan nilai RB SAKIP yang masih rendah (umumnya C hingga CC. Hal ini merupakan merupakan resultan dari rendahnya akuntabilitas kinerja OPD di daerah bersangkutan atau secara umum rendahnya pelaksanaan delapan area perubahan Reformasi Birokrasi.  Laporan Kementerian PAN-RB atas pelaksanaan Refromasi Birokrasi tahun 2018, telah merilis  beberapa penyebab rendahnya akuntabilitas daerah  antara lain disebabkan  tujuan / sasaran yang ditetapkan tidak berorientasi pada hasil (outcome) serta ukuran keberhasilan tidak jelas dan terukur, masih kerja (realisasi fisik & keuangan) namun belum berkinerja (dampak outcome kepada masyarakat).

B. KETERKAITAN DENGAN PROSES CASCADE DAN ALIGNMENT

Pemetaan Strategi melalui Proses Cascade dan Alignment sebagai solusi
Untuk mengatasi tantangan tersebut,  maka perlu terus dilakukan berbagai revisi terhadap dokumen perencanaan  terutama sekali pada dokumen RPJMD termasuk turunannya yaitu  Renstra  Perangkat Daerah (PD).    Sasaran Strategi (SS) dan IKU (Indikator Kinerja Utama) adalah komponen yang menjadi target revisi, namun dalam penyusunan SS dan IKU tersebut, belum semua OPD mampu melakukan pemetaan strategi sebagai unsur pokok, pondasi utama dalam memulai pengukuran kinerja pemerintah.   Kelemahan PD dalam melakukan  cascading dan alignment, tidak hanya  mempengaruhi capaian nilai akuntabilitas kinerja, namun juga  menyebabkan tidak adanya ukuran dan tidak bisa mengukur berapa besar efisiensi/inefisiensi yang terjadi di setiap unit/level organisasi sehingga menyulitkan dalam pengkuran capaian program dan kegiatan. Seberapa besar arti penting cascade dapat dibuka pada link berikut ini : https://suyutimarzuki.com/2019/02/08/peran-metode-cascade-dalam-pemetaan-strategi/

https://suyutimarzuki.com/2019/02/11/langkah-langkah-pemetaan-strategi/

Cascading  sering didefinisikan  sebagai suatu proses penjabaran dan penyelarasan Sasaran Strategis (SS), Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Targetnya dari  level organisasi /unit organisasi yang lebih tinggi ke level organisasi/unit setingkat lebih rendah (secara berjenjang).   Dalam beberapa literatur, cascading disebut juga vertical alignment.  Metode cascading  didesain  untuk menghubungkan Sasaran Strategis (SS) dan IKU beserta Targetnya,  dari tingkat organisasi tertinggi  dengan tingkat dibawahnya hingga ke tingkat pegawai (SKP).    Namun  sebagian  ahlinya pendapat, cascading  sudah  cukup  sampai  pada tingkatan eselonering terendah.

Sebagai ilustrasi, dalam RPJMD terdapat SS “Meningkatkan kesejahteraan masyarakat”, dan  IKU “Pertumbuhan ekonomi” dengan  target sebesar 6%.    Mempedomani  struktur ekonomi daerah tersebut ditetapkan 2 (dua) lapangan usaha sebagai sumber pertumbuhan yaitu Pertanian (distribusinya 50 %) dan  Perdagangan (distribusinya  25%), dan PDRB (ADHK) tahun sebelumnya sebesar Rp.200 T.   Selanjutnya  OPD Pertanian  melakukan cascading  sehingga menghasilkan   SS “Meningkatnya poduktivitas  lahan sawah ” dan IKU “Persentase peningkatan produksi padi sawah” dengan target 5,4 %.   Sedangkan OPD Perdagangan, meng-cascading menjadi  SS “Meningkatnya kesejahteraan pedagang”, dengan  IKU “ Persentase Meningkatkan pertumbuhan sektor perdagangan “ dengan target IKU sebesar 9%.  Kedua OPD telah melakukan cascading,  namun  OPD Perdagangan,  lebih berhasil dibandingkan OPD Pertanian, karena OPD Perdagangan telah melakukan penjabaran setingkat ke bawah.   Sementara OPD pertanian, melakukan penjabaran setara dua s/d tiga tingkat kebawah (level Bidang atau Sub-Bidang).

Secara umum proses cascading dapat dilakukan dengan dua metode yaitu metode langsung (direct method) dan metode tidak langsung (indirect metode).  Metode langsung dilakukan dengan  menjadikan SS dan IKU organisasi diatasnya sebagai SS dan IKU organisasi yang bersangkutan.   Dengan demikian  makna  (definisi) maupun penyebutan (penamaan) SS dan IKU adalah sama pada kedua organisasi / unit tersebut.  Begitu juga dengan target capaian IKU harus sama,  baik dalam besaran target, periode pelaporan, maupun satuan pengukurannya.  Misalnya dalam RPJMD, terdapat SS “Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, dengan IKU “meningkatnya harapan hidup 3% (dari 68,0 tahun menjadi 70,4 tahun), maka Dinas Kesehatan dapat memakai secara langsung SS dan IKU dari RPJMD tersebut, sepanjang hanya dinas kesehatan yang menyelenggarakan   urusan kesehatan.  Begitu juga SS dan IKU OPD, dapat digunakan secara langsung oleh Bidang/ Bagian, sepanjang hanya satu bidang saja yang menyelenggarakan sub-urusan terkait.
Berdasarkan pengalaman selama ini penulis melakukan pengukuran kinerja pemerintah dengan menggunakan metode BSC, model ini sering saya istilahkan dengan single cascade, yaitu  menurunkan SS dan IKU secara vertikal ke satu unit kerja saja. Model seperti ini tidak presisi nantinya dalam pengkuran kinerja daerah jika terdapat SS dan IKU yang harus dikerjakan bersama oleh beberapa unit kerja (OPD). Metode Pemetaan strategi dengan menggunakan  BSC empat perspektif dapat dibaca pada bahagian lain dalam situs ini.

Selanjutnya, metode tidak langsung (indirect method), dimana  penyusunan SS dan IKU pada suatu OPD/Bagian/unit dilakukan dengan mengembangkan SS dan IKU pada tingkat organisasi yang lebih tinggi dengan mengacu pada tugas, fungsi dan ruang lingkup unit yang bersangkutan. Seluruh target capaian IKU pada tingkat organisasi yang lebih tinggi diturunkan (dibagi habis) ke unit di bawahnya sesuai dengan proporsi masing-masing unit.  Metode penamaan SS dan IKU dalam indirect method adalah (a) Penamaan IKU sama jika ruang lingkupnya hanya dibedakan atas wilayah kerja;  (b). Penamaan IKU berbeda jika ruang lingkupnya dapat dibedakan berdasarkan sektor. Motede ini pun nantinya kembali tidak presisi bilamana akan dihitung berapa besar dampak kinerja organisasi terhadap stakeholder dan costumer daerah. Demikian pula berapa besar SDM yang dibutuhkan, sistem data informasi apa yang akan mendukung dalam pencapaian SS dan IKU serta target yg ditetapkan.

Selain cascading,  dalam penyusunan SS, IKU dan beserta targetnya juga  dibutuhkan adanya  horizontal alignment (sering disebut aligment) yaitu proses  penyelarasan  SS, IKU  dan targetnya  antar OPD / Bagian / unit-unit  yang setingkat.   Dalam  level daerah,  perlu keselarasan SS, IKU beserta targetnya  antar OPD-OPD yang memiliki keterkaitan.  Selanjutnya pada tingkatan  OPD,  perlu keselarasan antar Bidang / Bagian, atau antar sub bidang –  sub bidang dalam suatu bidang,  dan lain-lainnya.

Sebagai ilustrasi, melanjutkan contoh diatas, ketika cascading OPD Pertanian “belum tepat”, maka  SS, IKU dan targetnya tersebut “tidak selaras secara horizontal” dengan SS, IKU dan target pada OPD Perdagangan.   Hal tersebut akan menyulitkan penyusun LAKIP daerah,  karena sulit dikonsolidasi menjadi SS, IKU dan target pada level Daerah.   Sekiranya  OPD Pertanian membuat SS “Meningkatkan kesejahteraan petani”, dengan IKU “Meningkatkan pertumbuhan sektor pertanian”, dengan target 7,5% (dari Rp.100 T menjadi Rp.107,5 T).   Jika pada akhir tahun, kedua OPD mencapai  targetnya masing-masing ( 100 %) maka telah terjadi tambahan PDRB (ADHK) sebesar Rp. 12 T (OPD Perdagangan sekitar Rp.4,5 T dan OPD Pertanian sekitar Rp.7,5 T)  atau sekitar 6% ( (Rp.12 T / Rp.200 T) X 100%), dimana sektor lain (sekitar 25% ) diasumsikan tidak mengalami pertumbuhan yang berarti. Pemahaman dasar tentang IKU dapat dibaca pada https://suyutimarzuki.com/2019/06/28/pengenalan-dasar-tentang-iku-sebelum-memulai-pemetaan-strategi/.

Dalam literature, proses cascading dan alignment dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara yaitu secara bersamaan (simultan) dan secara berurutan (sekuensial).  Dalam pelaksanaannya kedua proses tersebut sulit dipisahkan, apakah murni dilakukan secara bersamaan(simultan) atau secara berurutan (sekuensial).  Kebanyakan konsultan mengajarkan proses secara simultan, diantaranya dapat dilakukan saat  penyusunan RPJMD  yaitu Tahapan Penyusunan Rancangan RPJMD, Sub-Tahapan Verifikasi dan Integrasi Renstra OPD  kedalam  RPJMD (Lampiran Permendagri lama No 54 tahun 2010. Perumusan secara sekuensial (berurutan), dapat dilakukan diantaranya pada tahapan penyusunan Rancangan Renstra OPD, sebelum Renstra OPD menjadi bahan Penyusunan Rancangan RPJMD. Namun oleh penilis, sekali lagi menyatakan bahwa model cascade seperti ini tidak presisi ketika kinerja benar-benar diukur dari bawah. Olehnya itu di dalam Permendagri lama maupun yang baru PMD 86/2017 lampiran halaman 342-343 menyatakan secara terang bahwa strategi (SS) haruslah dipetakan melalui metode balanced scorecard yang melalui empat perspektif yang telah disebutkan di atas.

Setelah penyusunan peta strategi terbangun melalui proses cascading maka terbangunlah  PEta Strategi RPJMD (Leve-0 atau Peta strategi gubernur) dimana peta strategi inilah yang akan dicascade turun satu level menjadi peta strategi level 1 (eselon I) dan peta strategi OPD (Level-2), hingga level terendah dalam organisasi, yang oleh kemenpan RB biasa menyebutnya sebagai  pohon kinerja. Berikut gambaran cascade dari level 0 hingga individu:

Adapun Cascade SS dari pusat ke daerah dijalankan dengan munurunkan empat unsur pokok yang harus mengalami proses cascade dari pusat hingga daerah adalah: 1) Peta Strategi yang isinya adalah SS; 2)IKU/KPI; 3) Target nasional; dan 4) Inisiatif strategis (IS).  Secara umum sebagai berikut:

Empat Obyek utama Cascade Dokumen Perencanan dari Pusat hingga Daerah. Sumber: Suyuti, 2013.

Berdasarkan landasan teori, konsep dan pengalaman saya sendiri selama lebih 20 tahun membidangi perencanaan dan menjadi bahagian penyusun tiga kali masa penyusunan RPJMN oleh Bappenas, maka saya berkesimpulan sebagai berikut:

1. Memetakan strategi Kementerian/Lembaga negara/Daerah, dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC), karena amanat ini jelas tertulis di dalam Permendagri 86/2017 yang mengharuskan daerah memetakan strategi dengan BSC (Lampiran PMD 86/2017 Halaman 342-343), disitu disebutkan bahwa untuk menghasilkan perumusan strategi yang pada akhirnya dapat selaras dengan pilihan program yang tepat maka rumusan strategi HARUS DIPETAKAN (strategy mapping), agar secara seimbang melintasi lebih kurang empat perspektif:
a) Perspektif masyarakat/layanan: bagaimana strategi dapat menjadikan pengaruh langsung terhadap pengguna layanan atau segmen masyarakat, pemangku kepentingan lainnya;
b) Perspektif proses internal: strategi harus mampu menjadikan perbaikan proses dan pemberian nilai tambah pada proses birokrasi (internal business process);
c) Perspektif kelembagaan: strategi harus mampu menjelaskan dengan investasi apa pada sistem, teknologi, dan sumber daya manusia (SDM) untuk menjamin terselenggaranya layanan pemerintahan daerah yang baik (good governance) dalam jangka panjang; dan
d) Perspektif keuangan: strategi harus dapat menempatkan aspek pendanaan sebagai tujuan sekaligus sebagai konstrain (cost-effectiveness) serta untuk mencapai manfaat yang terbesar dari dana yang terbatas (allocative efficiency).

2. bahwa dokumen RPJMD adalah titik penentu awal (Starting poin) keberhasilan pengukuran kinerja dan pengelolaan kinerja (Performance measurement and performance management) pemerintah daerah. Gagal meletakkan dasar dokumen ini, maka sama halnya merencanakan kegagalan dalam arti ketidakterukuran kinerja pemerintah dan yang paling mendasar adalah bahwa Strategi (SS) beserta indikator-indikator di dalamnya (IKU),  tidak memiliki arah dan target yang jelas bilamana tidak dipetakan dengan metode yang presisi seperti BSC.
Failing to plan is planning to fail (Benjamin Franklin).
3. Komitmen pimpinan puncak sebagai faktor kunci utama berjalan tidaknya pengkuran dan pengelolaan kinerja daerah. Menurut Kaplan (1992) dalam buku strategy execution: Tidak akan ada eksekusi strategi (SS & IKU serta targetnya) jika pimpinan tidak memiliki pandangan visi (visioner) yang memadai.

4. Konstruk design model ini bukanlah konsep semata, namun telah sudah menjadi sebuah model implementasi dalam delapan area perubahan refromasi birokrasi pemerintah serta telah mengantarkan Kementerian/Lembaga dan daerah dalam meraih SAKIP dan RB berpredikat terbaik

5. Berikut adalah contoh tahapan pembangunan SS dan IKU dalam kerangka komprehensif design Visi misi dengan memanfaatkan berbagai metode managemen strategic berupa 1)SWOT, untuk asesmen awal mencari peluang tantangan kekuatan kelemahan; 2) AHP untuk mencari persentase dominansi SS pada saat pemetaan strategi melalui cascade; dan 3)BSC, sebagai konstruk design utama dalam pengukuran dan pengelolaan kinerja pemerintah pusat dan daerah.

Empat Tahapan agar Dokumen Perencanaan koheren satu sama lain. Sumber: Suyuti 2017.

C. KETERKAITAN DENGAN PERUMUSAN STRATEGI DAERAH (Permendagri 86/2017)

Strategi merupakan rangkaian tahapan atau langkah-langkah yang berisikan grand design perencanaan pembangunan dalam upaya untuk mewujudkan tujuan dan sasaran misi pembangunan daerah yang telah ditetapkan. Berbagai rumusan strategi yang disusun menunjukkan kemantaban pemerintah daerah dalam memegang prinsipnya sebagai pelayan masyarakat. Perencanaan yang dilaksanakan secara efektif dan efisien sebagai pola strategis pembangunan akan memberikan nilai tambah (value added) pada pencapaian pembangunan daerah dari segi kuantitas maupun kualitasnya. Sebagai salah satu rujukan penting dalam perencanaan pembangunan daerah, rumusan strategi akan mengimplementasikan bagaimana sasaran pembangunan akan dicapai dengan serangkaian arah kebijakan dari pemangku kepentingan. Oleh karena itu, strategi diturunkan dalam sejumlah arah kebijakan dan program pembangunan operasional dari upaya-upaya nyata dalam mewujudkan visi pembangunan daerah.

Perumusan strategi menurut PMD 86/2017 tentang Tentang tata cara perencanaan, pengendalian dan evaluasi pembangunan daerah, tata cara evaluasi rancangan peraturan daerah tentang rencana pembangunan jangka panjang daerah dan rencana pembangunan jangka menengah daerah, serta tata cara perubahan rencana pembangunan jangka panjang daerah, rencana pembangunan jangka menengah daerah, dan rencana kerja pemerintah daerah.
Untuk memperkuat nasari sebelumnya, berikut kutipan PMD halaman 342 dimana perumusan strategi sebagai arah kebijakan merupakan keputusan dari stakeholder sebagai pedoman untuk mengarahkan perumusan strategi yang dipilih agar selaras dalam mencapai tujuan dan sasaran pada setiap tahapan selama kurun waktu lima tahun.  Rumusan arah kebijakan merasionalkan pilihan strategi sehingga memiliki fokus serta sesuai dengan pengaturan pelaksanaannya. Penekanan fokus atau tema setiap tahun selama periode RPJMD memiliki kesinambungan dalam rangka mencapai visi, misi, tujuan, dan sasaran yang telah ditetapkan.

Langkah-langkah perumusan strategi yang tertuang di dalam PMD 86/2017 tersebut adalah sebagai berikut:
1. Menyusun alternatif pilihan langkah yang dinilai realistis dapat mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan;
2. Menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan
ketidakberhasilan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan
untuk setiap langkah yang akan dipilih; dan
3. Melakukan evaluasi untuk menentukan pilihan langkah yang paling tepat antara lain dengan menggunakan metode SWOT (kekuatan/strengths, kelemahan/weaknesses, peluang/opportunities dan tantangan/threats),
dengan langkah langkah meliputi:
a. Pertama, menentukan alternatif strategi pencapaian dari setiap indikator
sasaran, dengan dengan terlebih dahulu melakukan analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity, dan threats) dan mengkaitkan dengan
permasalahan dan isu strategis. Setiap kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman akan di ketahui alternatif-kebijakan, dari alternatif
strategi di rumuskan satu strategi utama untuk mencapai sasaran serta
memecahkan masalah dan isu strategis. Sebagai catatan dari penulis, bahwa banyak dokumen perencanaan yang telah melalui proses SWOT namun Strategi yang dibangun tidak berkaitan dengan hasil SWOTnya. Hal ini akan mengabitkan strategi tidak dapat menjawab kondisi riil yang dihadapi.

b. Kedua, menentukan strategi dari beberapa alternatif strategi. Pengujian
dilakukan pada tingkat pembahasan tim. Penting untuk menekankan
bahwa strategi harus dipandang sebagai satu kesatuan skenarioskenario
selama periode 5 (lima) tahun.
Pemilihan strategi yang paling tepat diantara berbagai alternatif strategi
yang dihasilkan dengan metode SWOT, dapat dilakukan melalui:
1) Forum Focussed Group Discussion (FGD)
dengan melibatkan para pakar yang memiliki pengalaman di bidang
manajemen strategik;
2) Menggunakan metode pembobotan dengan cara seperti yang
dilakukan terhadap penentuan isu-isu strategis;
3) Menggunakan metode Balanced Scorecard; dan
4) Menggunakan kombinasi antara FGD dengan metode lainnya untuk
objektifitas pemilihan strategi.

c. Ketiga, untuk menghasilkan perumusan strategi yang pada akhirnya
dapat selaras dengan pilihan program yang tepat maka rumusan strategi
harus dipetakan (strategy mapping), agar secara seimbang melintasi
lebih kurang empat perspektif:
1) Perspektif masyarakat/layanan: bagaimana strategi dapat menjadikan
pengaruh langsung terhadap pengguna layanan atau segmen
masyarakat, pemangku kepentingan lainnya;
2) Perspektif proses internal: strategi harus mampu menjadikan
perbaikan proses dan pemberian nilai tambah pada proses birokrasi
(internal business process);
3) Perspektif kelembagaan: strategi harus mampu menjelaskan dengan
investasi apa pada sistem, teknologi, dan sumber daya manusia (SDM)
untuk menjamin terselenggaranya layanan pemerintahan daerah yang
baik (good governance) dalam jangka panjang; dan
4) Perspektif keuangan: strategi harus dapat menempatkan aspek
pendanaan sebagai tujuan sekaligus sebagai konstrain (cost effectiveness)
serta untuk mencapai manfaat yang terbesar dari dana
yang terbatas (allocative efficiency) melalui bantuan logic model (lihat Logic Model pada situs ini):

Pentingnya Logic Model dalam mencapai efektivitas anggaran pemerintah

D. KETERKAITAN TERHADAP KOHENRENSI DOKUMEN PERENCANAAN(RPJPD, RPJMD, RENTRA OPD DAN PERJANJIAN KINERJA)

Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah atau disingkat RPJPD adalah dokumen perencanaan pembangunan yang merupakan penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional yang ditetapkan dengan Undang-undang Nomor 17 tahun 2007, yang memuat visi, misi dan arahan pembangunan jangka panjang untuk periode 20 tahun. 

Jika dilihat dari hirarki sistem dokumen perencanaan, maka RPJPD adalah merupakan jembatan penghubung (bridge connection) antara RPJMN dan RPJMD provinsi dan Kab/kota. Berikut gambaran ringkas cara menghubungkan RPJMN dengan RPJMD melalu RPJPD:

  1. Peta strategi sebagai pondasi dasar di dalam konstruk utama BSC, yang telah dibangun bersama melalui konsensus, seperti contoh peta strategi provinsi Sulawesi Barat berikut:
    Peta Strategi ini belum dieksekusi oleh Pemprov Sulbar, per tahun berjalan 2019. Rancangan PEta strategi ini telah dibangun sejak 2017

     

  2. Distribusikan Strategi (SS) beserta IKU dan target RPJMD pada peta strategi di dalam dokumen RPJMPD, seperti gambar berikut:
  3. Untuk mencapai koherensi hingga level organisasi terendah di daerah maupun pada dokumen Perjanjian kinerja  (PK) yang inheren dengan Peta Strategi, lanjutkan pemetaan strategi hingga level terendah seperti gambar berikut ini:
    Peta Strategi yang berjenjang, sebagai tempat melakatnya PK secara berjenjang pula mengikuti hirarki peta jabatan struktural

    (Baca artikel pemetaan stetegi, pada bagian lain situs ini)

    Sekian dan terima kasih, Semoga manfaat….


Baca materi terkait:
https://suyutimarzuki.com/2019/02/11/langkah-langkah-pemetaan-strategi/

Sitasi:

  1. Grizzle, G. A., & Pettijohn, C. D. (2002). Implementing performance-based program budgeting: A system-dynamics perspective. Public Administration Review, 62(1), 51–62. https://doi.org/10.1111/1540-6210.00154
  2. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (September 1993). “Putting the Balanced Scorecard to Work”. Harvard Business Review.
  3. Moullin, M. (2002), ‘Delivering Excellence in Health and Social Care’, Open University Press, Buckingham.
  4. Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley, M. (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships, Financial Times/Prentice Hall, London
  5. Partridge, M. J., & Hott, N. C. (1970). Fiscal management: Public Sector Governance and Accountability Series. In Physical therapy (Vol. 50). https://doi.org/10.1007/978-981-10-2389-7_6
  6. Kompilasi dari berbagai sumber lainnya
  7. Analisis sendiri melalui pengalaman membangun, mengukur dan mengelola kinerja pemerintah sejak tahun 2012 hingga sekarang
  8. Permendagri 86/2017

Have any Question or Comment?

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Kalender

September 2019
M T W T F S S
« Aug   Oct »
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30  

Jumlah Kunjungan

004113
Views Today : 69
Total views : 7868

Tentang Suyutimarzuki

Text Here